Rad s ljudima je dinamičan i vrlo osjetljiv. Kad pomisliš da si napokon sve posložio da ti bude lijepo na poslu, dogodi se neka promjena koja to sve poremeti. I kako to inače zna biti u životu, jedna mala promjena bude kao kamen bačen usred jezera.
Čini se da nije ništa strašno, no valovi se koncentrično šire sve do obale, tako da jedan val pokrije cijelo jezero. Počinje se šuškati po hodnicima. Ljudi napokon progovaraju o onome što ih muči. Čuješ određeni broj iskustava koja počinju sličiti jedno na drugo. Ljudi osjete promjenu klime unutar organizacije. Kao što se na ljudima vidi kada idu neopterećeni na posao, tako se vidi i kada idu s grčem u želucu. Smanjuju se međusobne interakcije zaposlenika, a i kad ih ima, atmosfera je, blago rečeno, komorna. Nadređeni zlostavljači
Prvo mislimo da se to događa tamo negdje drugdje, pa da su zaposlenici sami sebi krivi, pa da su to rijetki slučajevi. No čini mi se da se sve veći broj osoba koje se konstantno precjenjuju natječu za pozicije za koje nemaju stručne kompetencije. Najbolji primjeri toga su državne i gradske firme. Rukovodeći kadrovi često dolaze više zbog svog političkog pedigrea, nego zbog stvarnih sposobnosti i kompetencija. Nakon kratkog vremena provedenog u ustanovi, gdje ravnatelji skeniraju situaciju i pokušavaju spustiti gard zaposlenicima preko simpatičnog i neformalnog druženja, kreće „stezanje obruča“.
Zašto ljudi nesposobni za posao za koji su plaćeni ne odustaju od obavljanja tog posla?
No, krenimo redom. U ovom članku se obrađuju dva efekta, dva principa koja su dobro objasnila zašto se događa da osobe koje nisu kompetentne dolaze na vodeće pozicije i što sve čine kako bi tamo i ostale. Jedan od njih je Peterov princip koji kaže da zaposlenici teže da se uzdignu do svog nivoa nesposobnosti, odnosno da zaposlenici teže za unapređenjima sve dok više nisu u stanju kompetentno obavljati svoj posao. Laurence Peter je radio kao učitelj u Kanadi četrdesetih godina prošlog stoljeća i prema njegovom mišljenju, većina ljudi promaknuta je na temelju svojih trenutnih sposobnosti, bez ikakvog razmatranja njihove stvarne sposobnosti da preuzmu veću odgovornost. Rezultat toga je da smo možda manje dobri u trenutnom poslu od onog prije. Dok se penjemo za jednu, dvije ili tri stepenice, naš učinak može biti toliko loš da više ne jamči daljnje napredovanje.
To je situacija u kojoj su ti ljudi nesposobni za posao za koji su plaćeni i ne odustaju od obavljanja tog posla, mada bi realno gledajući i za njih i za njihove podređene bilo najbolje da se spuste koje stepenicu niže na radno mjesto na kojem su bili najučinkovitiji.
Ravnatelj bez kompetencija
Uzmimo za primjer vrtić. Imate osobu koja je određeni dio svog radnog vijeka bila odgojitelj i onda shvati da želi biti ravnatelj. Osoba koja je odgojitelj u vrtiću može napredovati u struci tri puta, može biti mentor, savjetnik i izvrsni savjetnik. No, recimo da osoba smatra kako bez problema može biti ravnatelj. Javi se na natječaj i dobije posao. Nakon određenog vremena osoba shvati u što se „uvalila“. Shvati da su to i drugi oko nje shvatili i što onda ta osoba radi? Vraća li se na mjesto odgojitelja, u ulogu u kojoj se dobro snalazi, u ulogu koja joj je poznata ili na svaki način pokušava ostati ravnatelj?
Slična je situacija i s nastavnicima koji se prijavljuju za ravnatelje u osnovnim školama, profesorima koji se prijavljuju za ravnatelje u srednjim školama ili dekane fakulteta. Još je drastičniji primjer liječnika koji se prijavljuju za ravnatelje bolnica ili kliničkih bolničkih centara.
Neljudskost, spletkarenje i više ili manje suptilan mobing na svakodnevnoj razini u privatnim firmama
Na isti način možemo promatrati i privatne firme, kojima je ostvarivanje profita prva i ponekad jedina misija. Kolika je doza neljudskosti, spletkarenja i više ili manje suptilnog mobinga kojeg ljudi doživljavaju na svakodnevnoj razini? S porukama, mailovima, pozivima na razgovor na kojima vam se po tko zna koji put daje do znanja da ste zamjenjivi i tjera vas se do krajnjih granica izdržljivosti i vlastitih sposobnosti? I onda se hvale kako zaposlenicima daju slobodan dan kada im prvašić krene u školu – budi čovjek prema meni cijelu godinu, pruži mi dostojanstveno radno mjesto i profesionalno ophođenje jer to je ono što mi svaki dan treba. Da bez grča u želucu dođem na posao i dam sve od sebe zato jer to želim, a ne zato jer mi otkaz visi nad glavom otkad sam došao.
Tu dolazimo do drugog efekta koji se zove Dunning-Krugerov efekt koji označava sklonost prema kojoj ljudi ispodprosječne inteligencije smatraju da su inteligentniji nego što jesu u stvarnosti i istodobno podcjenjuju inteligenciju ljudi koji im stoje nasuprot. Ti ljudi s malo sposobnosti u nekom polju sebe ocjenjuju kompetentnijima u odnosu na druge. To ukazuje kako su neobjektivni kad je samoprocjena u pitanju, te su nesposobni procijeniti radni učinak drugih ljudi.
Istraživanje potvrdilo: najlošiji često misle da spadaju među najbolje
Dunning i Kruger u svom su istraživanju promatrali rezultate logičkog testiranja s evaluacijom ispitanika o tome što misle kako su riješili test. 12% najlošijih je tvrdilo da spadaju u skalu 68% najboljih. Istovremeno, oni koji su bili iznad 86% najuspješnijih, su drastično podcijenili svoj uspjeh smatrajući da su ispod 68% po uspješnosti. Novija istraživanja na polju emocionalne inteligencije potvrđuju rezultate Dunninga i Krugera. Oni koji su test riješili s manje od 10% uspjeha, svoj su rezultat procijenili na 63-69% uspješnosti, dok su oni najbolji s preko 90% svoj rezultat podcijenili za 5 do 20%.
Povezano: Hraniti ego ili obitelj
Dobar voditelj cilja prema pozitivnom ozračju u svojoj organizaciji
Sad kad ovo čitate, promislite malo koliko ljudi u vašoj okolini je izrazito sposobno, a sumnjaju u svoje mogućnosti? Osim kvalifikacija za obavljanje posla imaju i neke druge izražene voditeljske kompetencije. Između ostalog voditelj se mora znati povezati s drugima na autentičan način. Zatim treba znati pomoći ljudima u organizaciji da uče, razvijaju se i poboljšavaju. Također, svaki dobar voditelj mora ciljati prema pozitivnom ozračju u svojoj organizaciji te mora znati pratiti situaciju u organizaciji i učiti iz svojih pogrešaka.
Koliko ljudi koji imaju ove sposobnosti, te zbog svoje sumnje u sebe propuštaju prilike za napredovanje? Njihovu sumnju u sebe zatim koriste oni manje sposobni, ali s jakom vjerom u svoje (ne)sposobnosti i u stanju su tektonski poremetiti kolektiv u koji su došli. Zamislite koliko sumnjom u vlastite sposobnosti škodite ne samo sebi, već i svim onim drugim ljudima kojima će šef postati osoba puno manjih sposobnosti i kapaciteta od vaših. Hrabro i s vjerom! Nadređeni zlostavljači.
Matej Čuljak, vaš psiholog
